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国泰君安证券网络金融部总经理马刚:证券公司互联网金融实践之路  
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发布时间:2019-05-09

 

 


非常高兴今天有这么一个机会能够跟各位同行进行交流,谈一些自己不太成熟的观点。坦诚来讲,我现在在这里发言压力比较大,因为我看了一下会议的议程,后面的两个议题的演讲者用2013年度互联网金融明星来定位毫不为过,同样在互联网金融的探索上,我在两位明星之前权做抛砖引玉,这是一方面。

从证券公司的角度来看,这几年证券公司的发展,老实说作为一个从业人员,我觉得发展的速度并不快。而且在传统的证券经纪业务、个人理财服务方面有困惑,瓶颈以及转型的压力,尚没有找到一些清晰的模式,我个人认为是一个日渐萎缩的领域迎来了互联网金融的挑战。所以在双重压力的叠加之下,作为一个证券公司老经纪业务线的从业人员,更觉得肩上的担子沉重。

我想今天跟大家分享的观点,想从互联网或者网上交易的角度切入进去。大家都知道,其实互联网对证券公司并不是一个非常陌生的题目,大概在10年甚至要更早一点,在2001年的时候,各大券商都兴起了网上交易甚至建网站的热潮,但是非常不幸的是我们发现在2003年、2004年左右,随着行业的综合治理以及电子商务模式的不清晰,几乎所有的证券公司都把自己的电商部门撤销掉了,然后合并到相关的部门,这个10年前昙花一现的探索,给我们今天留下的是网上交易的占比已经非常高了,也就是说,其实从互联网的角度来看,证券公司对互联网的拥抱,从网上交易这个角度切入进去,这10年已经做了非常丰富的积累。2007年以后进来的客户主动选择了网上交易,我记得当时在公司内推网上交易,最显著的分水岭是2007年,在那一年新增客户几乎100%开通了网上交易,通过互联网作为自己的一个交易方式,而不要再去选择去现场,这是一个非常有代表的分水岭,在2007年以后,证券公司里面推网上交易的不再是一个主动推广,而是客户主动来咨询。

到2009年、2010年的时候,客户会主要来问你们券商,我开完户以后有没有手机交易。所以各位应该关注到在最近两年,移动证券交易增长的速度非常快,我看了一下我们公司的数据,几乎每年是翻倍的增长,而且并没有花多大的推广力度去做相应的推动,在最近几年来,在某种程度上,互联网推动着证券公司,互联网带着客户的需求推动着证券公司的IT建设和相应信息技术的服务在前行。这是我们看到的证券公司和互联网结缘的第一点:网上交易。

第二点是价格,最近一两年来大家讨论互联网金融,尤其从传统的证券交易的角度讨论互联网,更多的感受到的是价格,我们作为业内人士,大家都在猜测或者在某种程度上都在期待和等待有一天低佣甚至免费的时代到来,我也在关注这个市场,我发现随着价格战推动以后,像日本的一些公司最后的佣金按比收费,如果折算成现在的佣金率大概是十万分之三,我们目前行业的估计佣金率大概是万分之七,这个万分之七是含了规费的,大概万分之二不到,这样减下来行业的净佣金率其实还有万分之五,从这个角度来说的话,互联网企业如果要进来的话,或者我们这个行业里面要有一些另辟蹊径的网络券商出现的话,这个佣金我并不觉得已经足够低了,佣金价格竞争的空间依然还很大,等待着传统的格局的依然是很残酷的价格竞争的格局,但是我们要看到,价格只是一个非常简单的表象,从海外的经验来看的话,价格本身并不是一个竞争的目的。

通过低佣金,大家希望形成的是一个分层的收费,也就是说,我基础的服务价格是非常低的,在我入门的门槛上很容易把客户引导进来,但是引导进来之后,我的服务分层是很清晰的,当你需要我的人工服务的时候,当你需要我更多高深的指导的时候,我需要向你有新的收费的诉求;

另外一个层面,虽然我在某一个领域是低佣了,但是在其他领域,比如说吸仓、融资融券这些利息收入的领域,我为了获得更多的收益;

还有,我可能在某一个领域我打的是价格战,但是在细分领域,我做得足够的深入,可能在座的各位同行研究过Tradestation,美国一个做高频交易、做策略化交易的一个券商,它的客户规模只有五万人,核心客户只有几百人,但是这家券商的交易量非常大,它围绕程序化交易和算法交易这个市场,把小中市场做到足够的细致,也是依托互联网所成长起来的网络券商的一个例子。所以我们看到在价格的背后有不同的商务模式,但是很可惜,外国的市场是一个很成熟稳定的市场。

但是中国的市场是一个发展中的市场,所以发展中的市场所以往往粗放的手段更管用。国内在某种程度上是一个监管或者政策保护的金融市场,这么多年来,我们的开放程度并不够,所以互联网搅局的时候一旦打开这样一个潘多拉的盒子,带给这个市场是一般非常大的想象空间。

大家最后也关注到,关于利率的市场化的讨论非常多,我关注平安也推出一分钱启动相应的类现金宝的产品,这种利率市场化的挑战带给我们是什么呢?如果大家看一看境外的数据,比如说日本,当它在利率市场化之前,40%的融资是来自于银行,但是利率市场化以后以后只有大概8%的融资是来自于银行,非银行的机构在金融服务商异军突起,发展得非常迅速,而金融创新在利率市场化胶结的阶段,尤其是初期进展也是非常迅猛的,从这个角度上看的话,我们更加要认识到在整个中国大的背景下,我们来讨论证券公司、证券交易或者投资理财,我觉得互联网带给我们的变化远远不只是价格,但是价格依然是短期可见的非常有效的一个判断,所以我们从价格本身来看,我做了一些不成熟的研究,我觉得在我们讨论价格的时候,也不能脑子发热,刚才有些老总说互联网企业是不计较的,我们就免费到底,先把用户规模占着,先把市场占了再说,但是我觉得随着竞争过程的过去,我们也要看到我们的商业模式真正在哪里?哪怕在国外,当我们折扣券商价格达到一定程度的时候,依然延展出一些模式,我把它归结为大概有五种模式:

一、价格手段一定是用在MOT的关键营销场合。比如客户新开户,比如鼓励老客户介绍新客户,在这个时候,我们经常在国外看到,他告诉你,你我来开户,前三个月你的佣金是免费,或者说,用在一些基础的交易上面,打个比方,非常同质化的基础的股票交易上,某一个品类的交易上,在这个时候,它有相应的价格优惠的措施。

二、渠道收费有差异。客户在现场刷卡、自主委托,客户在网上交易以及客户在柜台交易收费标准可以不一样。

三、品种收费的差异。就像大家有时候去吃麦当劳,某一款套餐是在促销的,但是如果你不想吃这个口味的时候,其他套餐依然是要付出相对比较高的价格,所以我们会看到某一类品种比较低,比如在期权方面、在海外品种交易上面他有相对来说并不低的收费,用其中一个品类的低收费来换取其他的收入。

四、交易套餐。我称之为套餐,他鼓励客户你你是不是每个月做到多少,但是超过一定的笔数以后,我的费用会更低,或者他鼓励客户,我们按技术打包,当你到交易量的范围内我这个打包的价格是多少,这个有点类似于中国移动,中国联通的套餐,大家有时候在定套餐的时候往往会高估自己的使用量,同时是一个道理发生在境外的这些网络券商身上。

五、随着差异化细分到一定程度的时候,帐户本身也是有费用的。比如说,有些券商会提出来,你的帐户必定要有一定的资产,这个时候我免费,或者大家提出来虽然佣金很低,但是你使用帐户所延伸的服务的时候,哪怕是打一个对帐单或者邮寄一份更加详细的说明的时候,也是有相应费用的。我们看到仅仅在一个价格上,它也作为一个营销手段会延展出来很多新的商业模式。但是我们现在讨论这个事情的时候,有时候可能会把自己逼到墙角,先给客户去喊,更多的更深入的东西没有去做一些深层次的思考,所以在价格这个点,从网上交易这个点切入进去,我们发现互联网给金融机构尤其给证券公司带来了什么?带来了营销方式发生的变化。

这是我在这几天在Monex和SBI网站上截的图,我们会发现Monex在主打它的固定收益产品,它并没有说一味的去强调我的低佣,它说我这里有非常不错的固定收益产品,我鼓励你线上来认购,SBI联合了他很多合作的商户,当客户来开户的时候,它送上了一堆商户的折扣券,这个时候对它来说可能并没有投入太多的营销成本,对客户来说他拿到了高价值的折扣券,但是他真正在使用的时候,他不一定都能花得出去,可是在营销的节点上,客户的体验是非常好的,非常讨好客户。

第三点我们看到非常丰富的经营业态开始出现,比如说野村证券,从它的体量来看,它并不太适合去网络券商做正面的竞争,所以它开始去讲不同的年龄阶段在我的网站上有不同的理财规划以及相应的解决方案,它通过规划的方法来教育客户,去使用它的投资方案,来推它更高层次的人的服务,同样收费会更高一点。

我们发现更贴近客户的交易流程开始出现了,现在所有的证券公司用的交易软件其实都是那么几家IT公司所做的,大同小异,20年来没有太大的变化,主要是鼓励客户去下载一个小小的软件,然后要求客户输入相应的代码价格,让客户完成它下单的过程,但是我们现在发现,今年我跟新浪交流的时候,他给我一个很大触动的数据,他说在新浪财经的访问页面里面,那个最简单的新浪行情报价的曲线图是他的页面访问PV里面流量最高的,也就是说,我们很多客户其实没有到股民那么专业的短线交易或者中线交易的专业股民的level。他可能只需要获得一个报价,或者只需要在线上获得一个理财产品和股票的购买流程,在这个时候我们发现我们基于web页面的相应的下单的流程和对客户的引导越来越重要,在某种程度上我们内部称为购物车思维,当客户只要去选择他心仪的产品,选完了以后扔到购物车里面,不需要它再打开相应的委托界面,这个下单流程就已经完成了,在国外基于线上的一站式的理财体验已经做得非常好了,对客户来说,体验非常讨好,这是我们看到交易流程的一些变化。

我们也看到了个人互联网的理财服务如雨后春笋般的出现,而且生长很有趣,在某种程度上它确实没办法拿到证券公司给它的数据接口或者拿到银行给它的数据接口,这个时候我们看到非常有趣的现象,比如它要求客户把搜银行信用卡对帐单的电子邮箱或者把帐单转寄到某一个地址,或者直接通过客户的手机去读这个短信消费的记录来获得相应的信用卡的读取,所以我们看到,金融机构确实有一点的垄断优势,但是他们也在想非常多的方法来做各种各样的突破,所以我感觉,互联网,它对金融行业确实带来了一些新的鲶鱼效应,它为我们的金融服务打开了新的空间和视野,让我们的思考变得越来越立体化。

我们在今年的5月份成立了网络金融部,跟很多同行交流的时候,大家也都在说想看一看国泰君安在前面是怎么思考和探路的,我想在这大半年的思考和实践的过程中,自己也有些感受,所以在后半程的发言时间里面我想把自己的感受来谈一谈。

早上跟各位贵宾交流的时候,也有老总提出来关于西装和牛仔裤的故事,我最近跟很多互联网圈子里面的大家做一些交流,有时候某种程度上穿着西装出席的时候会感觉比较受鄙视,也就是说你们是一群僵化的人,你们穿着西装,打着领带,你们不像互联网那么有活力,我们穿着牛仔裤,我们非常轻松,我们天天想的是用户体验,想的是用户场景,在某种程度上似乎穿着牛仔裤就代表着比穿着西装有更为先进的生产。

所以有时候跨界交流的时候,我个人感觉受了很多次打击,但是越打击越顽强,所以我也会跟他们讲,我说在某种程度上我们这个行业穿着西装更多的是营造一份信任,因为我们不是简单的卖一个Iphone的手机,卖一个三星的手机,我们是要赢得客户的基础上,能够放心的把资产交给我们打理,当你去做几十个亿的并购的时候,或者当你去谈一个两百万客户资产的时候,如果你穿着牛仔裤和拖鞋出现在客户面前,我想各位在场各位老总第一眼就直接把这个客户经理或者投资顾问给否掉了,所以我觉得这个行业本身有自己的一些诉求,或者需要在客户面前建立一定的信任,这是我们这个行业对专业和对风险控制的尊重,所以我们穿上了这套西装。但是当互联网来跟我们跨界结合的时候,我们需要的不是脱下西装,而是我们能不能用互联网的思维来升级或者在某种程度上优化和改造我们自己。

第一、我发现西装也好,牛仔裤也好,证券也好、互联网也好,我们的模式不一样的。我们做了很多场的交流和培训以后,我们发现,互联网企业的思维更多的是客户场景的思维,而我们这么多年来的思维是一个是工程师逻辑的思维,工程师逻辑的思维是怎样的呢?我把我们网站交易的界面给大家做了一个截图,我们首先让客户选择相应的营业部,完了以后做相应的交易认证,进来以后我们的要素是罗列式,让客户输代码、价格、数量,我们的功能是堆砌式的,我们觉得做到这一点已经很好了。当我们这几年来一边说着我们的证券经纪或者证券的个人服务是同质化,一边痛恨同质化的时候,我们没有想到我们如何用客户的需求去改进这样一个产品,用户场景的思维是怎样的,我们假设当客户获得了一笔年终奖,我们就会想他怎样去打理他的年终奖,当他有了一张工资卡,他怎样实现工资卡的投资理财,这是用户场景的思维。

另外再举一个例子,金融行业缺内容吗?不缺。打个比方,我跟我的研究所交流,他说我有非常棒的内容,但是我现在研究人员的发言是长达40分钟的发言,确实很精彩,但是我们想象一下,在互联网上,很多用户是碎片化的时间,他有这么长的时间来听完40分钟的研究人员的发言吗?所以我们从用户产品的角度去想,可能我们会把发言剪辑成几个片断,每个片断只需要7到8分钟,然后放到网上去,每个片断有不同的主题,用户接受起来会更为方便一些,所以我们会看到同样的内容,但是把金融的语言用互联网的方法来陈述和表达的时候,我们发现这里面是需要有技巧的,这是我感觉在这个起点上面,我们跟互联网企业是有差距的,这也就是讲,大家有时候说金融企业的用户体验不好,互联网企业的用户体验很好,或者在某种程度上大家抱怨我们的监管,说监管给金融企业上了很多套,让我们在给客户做服务的时候,我们举步很艰难,但是我想深层次的是我们的思维导向和思维模式不一样。我再举一个例子,各位老总可能在推目前的证券网上开户,其中有一个环节叫视频验证的环节,我跟IT团队在交流的时候,他们一直在强调给客户讲如果你要开户你必须准备好摄像头,你必须要有WIFI的很流畅的上网环境,我说你为什么不换一个思维讲,你跟客户讲,如果你具备一个好的环境的时候,我们能够给你提供线上一对一的业务服务、客户服务,我换一个角度,我们给客户讲的时候,说你只有具备了这些条件,我才能给你做网上开户。我希望换的思维是如果你有这些条件,你的开户将有专人在视频端来帮助你,让你的开户变得更简单,所以在很多细节上面,我个人感觉不是一些简单的法律法规的约束,而是我们是不是真正站在用户场景的角度来做相关的设想。昨天我跟IT老总交流,他说IT跟业务总是在打架,当我深入一些互联网企业的思考模式的时候,我发现一个很有趣的现象,它有个岗位叫产品经理,这个不是简单的项目经理,这个人把相应的交互设计师、美工、技术开发团队、业务开发团队组合在一起,然后他设计一个产品,我觉得他更像一个桥梁,这个产品经理的工作是有非常严格的方法论,从一个产品概念的提出,到相应的需求访谈,到相应的需求筛选,到形成低保真的原型,然后立项,最后形成高保真的原型交给技术开发团队去做编码、开发、测试,有非常严格的一套方法,我们现在可能在证券公司里面,有时候我们看到的业务部门只是一个概念,然后一把交给我们的技术部门去做,肯定做出来的东西是不如意的,然后上面一定会有一些争执。最近在我的内部,我也是尝试着在推进这个逻辑,我的业务需求至少要到一个低保真的MVP的原型,我才会去跟IT部门做探讨,否则我会认为在业务需求的角度来看,你自己根本没有想清楚你的用户需要什么?

第二个差异就是我们的服务流程是不一样的。我们发现很有趣的是以咨询为例,我也看到有些同行到淘宝上面开了相应的旗舰店,登陆进去我发现,讲了很多东西,说我有选股的软件,有咨询的利器等等,我在想这是证券公司吗?这不就是在做类似于大智慧的投资咨询公司的事情吗?即使是在咨询服务领域,我们去看,看到的是什么呢?我们号称有海量的咨询,但是内容非常的繁杂,我们号称有非常强的研究力量,但是我们一些专业的名词使我们的客户晦涩难懂的,真正听得懂的客户不多,我们号称每年有大量的短信推送的费用,我们专门建了上千万的预算,每天有很多条短信发给我们的客户,但是发的时候,客户是不是需要这条信息?他拿到这条信息以后他会去干什么,是割裂的。所以我们看到的是什么呢?客户给我们反馈说证券公司提供的信息,不愿找、不理解、不想看,我们更进一步的去看,我们在网上我们的信息提供是多么的割裂,我们的行情给客户提供行情软件,我们的资讯给客户提供一个资讯平台,我们的交易给客户提供一个网上交易的软件,我们相应的服务给客户提供一个电话号码或者在线交流的工具。所有的系统之间是割裂的,了解互联网的人都知道,互联网企业有一个非常重要的转化率的概念,它把它整个的流程看作是一个漏斗,从最早的流量一直到客户下订单或者重复订单,这个漏斗不断在收紧,一个流程设计是否合理,衡量标准中很重要的就是转化率。各级的产品经理,各级的管理团队想的都是怎么提高转化率,但是我们证券公司提供的工具、产品、以及人的咨询服务是断裂开来的,所以从转化率或者从漏斗的角度来看我们根本把控不住,这个把控不住带来更深层次的变化就是我们虽然有数据,但是我们的数据挖掘没办法形成效果,我们看到在产品流程上面我们更大的难题是我们在某种情况下,总部的平台或者公司生产出来的数据资源推送到营业部这一端的时候断掉了,因为所有的东西都给了投资顾问或者客户经理本人,而他给客户之后交流的情况,反馈的情况怎么样,我们不知道,而在互联网企业,我们发现这一点是不存在的,它所有从客户的注册一直到最后移动端的APP推送给客户能够形成一个完整的流程,所以它的数据能够产生相应的效果。

我最近做了一些总结,我觉得我们的数据大概有四个模块:客户行为的采集、客户的识别、产品的识别、推送和反馈。我们并不缺数据的积累,如果我们能够把这四个模块在线上打通的话,我觉得不管是互联网金融还是金融互联网,至少对我们企业自身的营销服务在线上是有帮助的,这是我想谈的第二点,我在实践中感觉到第二点比较痛苦的地方就是我们的服务流程不一样,包括我们的数据挖掘,我跟相关的团队进行了交流,我们发现我们不缺数据,我们也不缺数据应用的产品,有的团队告诉我说证券公司最不外乎,最简单来看有四类人:第一类人交易很活跃,同时也取得了跑赢大盘的收入。第二类人是交易一般般,收益也是一般。第三类人是长期亏损的人。第四类人是看到流动性,资产不断在波动的人,有时候突然到了一两百万,然后突然有时候又到了只有几万块钱,这四类人其实完全可以给他们设计不同的解决方案,然后用相应的数据挖掘之后推送给他,但是很遗憾,我们相应的流程目前是中断的。

第三个是管理模式不同,我们看到,银行目前还好一点,在很多基础的服务上面,银行从上到下,包括我们的保险公司从上到下是能够打通的,是全国一盘旗,但是证券公司是先有营业部再有总部,现在才有分公司,在这样的格局下,我们的管理模式是区域割据的,大家都知道,所有的绩效指标是下达给分公司或者营业部的老总,然后总部在某种程度上,如果没有营业部的收入贡献,总部的支撑单元很难自己支撑下去,在这样的情况下我们看到客户开户在哪里,就决定了客户佣金的标准,所享有的服务内容以及所能够给他提供的投资顾问都限定在这个营业部或者分公司,客户只具备区域属性不具备业务属性,这一点在互联网企业是不可想象的,当一个客户有一个解决方案或者需求的时候一定是全企业或者是全集团调动相应的资源去满足他的需要,但是在证券行业就不是这样。比如说上海分公司有一个客户,北京分公司有能力解决它,双方首先谈的是两个分公司老大分成的问题,总部要介入的时候,营业部一定会讲你怎么来界定收入分成的问题,所以内部在做互联网的时候,我们发现我们的价格标准没办法在全国统一,我们的服务内容没有办法在全国统一,我们优秀的投资顾问服务的内容没有办法辐射到全国。但是互联网其实在某种程度上是没有区域的边界的,这是对现在证券公司尤其是大中型的证券公司,尤其是原来传统的线下经济业务做得比较大的证券公司一个非常重要的挑战,到底是手机QQ还是微信,两者之间怎么平衡,我觉得这个已经超出了技术和业务范畴的问题,而是公司要做一个战略级的协同和选择的问题来决定我怎样拥抱互联网上的变化。

第四个就是关于运营模式不同,最近我们在内部推动相应的网上开户,大家看到国泰君安君弘金融商城做了流程上的一些打通,这个时候我们发现运营模式发生了很微妙的变化。

1、我们发现客户网上开户的请求以及预约的请求有一个非常重要的时间段来自于晚上8点到10点,天猫、淘宝已经证明了,大家看到相关的数据分析结果,晚上客户在家里已经忙完了一天的工作,在这个时候,他最需要相应的开户以及相应的服务的时候,可是在线上没有相应的人员,因为证券公司传统只有每天4个小时的服务时段,所以在晚上没有。在这个时候我们提出来需要72小时运营的时候,我们发现这个公司的物业管理力量以及行政支持力量觉得很奇怪,原来没有遇到。

2、相应的预算体系,我们的预算体系一直是先有收入然后按照收入一定比例来提相应的预算,或者说我们的所有的假设都是基于我们的牌照业务,然后来测算它的收益,来决定我们的预算结构。而当我们进入互联网运营的时候,有很多是需要先争取流量和相应的关注,所以这两者之间产生了新的碰撞。

最后我想谈一谈大家所关心的国泰君安的一些探索,我觉得首先我们在互联网领域的探索是服从公司战略的,我们公司战略提出来用三年的时间打造成为一个综合理财的投资银行,所以我们朝着一个综合理财的方向在走,而不是一个简单的股票交易。

我们的基础是君弘一户通,有点像平安的一账通,我们大概在12月中旬会发布我的君弘一户通,这样在查询层面和用户的体验登陆层面,我们把各个业务单位打通了,这个打通我觉得是比较有意义的,未来主帐户就是主站场,谁能够在资产层面成为客户的主帐户,金融机构的服务延展度和商业模式一定是有想象空间的。

3、具体在做的时候,我们今年主要是在修路,修通网上开户的路,让互联网最基本的一个条件越来越顺畅,第二个就是相应的流程整合,如何把断裂的流程整合起来。第三个层面我们会去考虑流量的导入,我们发现如果一开始去回答流量的问题,可能客户真的进来,但是我们发现我们没有一些合适的竞争力和服务的手段去支撑这个客户。

我最后想提到的就是互联网在某种程度上从证券公司角度来看,它可能表现出来的是一个渠道,但是我觉得它远远不是一个简单的渠道,因为互联网金融也好,金融互联网也好,它显露在客户面前的只是一个冰山的小角,但是这个冰山的小角是需要水面下一个庞大的体系去支撑它的,所以你整个公司的产品设计体系、管理体系和绩效体系能不能支持线上业务的发展,这是对全公司整个战略协同以及内部协同的一个考验。而内部的协同越顺,最后决定了客户在这冰山一角上的体验越好,这个企业在互联网上的发展才会越顺畅。

 

注:马刚在第五届中国(深圳)金融信息服务发展论坛上的演讲稿。

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